Безоткатное орудие бизнеса

Бизнес часто сравнивают с военными действиями, и как показывает статистика и опыт многих успешных предпринимателей – безоткатный бизнес не уступает в эффективности конторам, использующим откатные схемы, а зачастую и превосходит их. Речь идёт о сравнении таких показателей, как валовый доход на одного сотрудника компании и рост бизнеса за год.

Русскому бизнесу объяснять, что такое «откат» – не надо. Однако не стоит считать эту беду национальной. По международной статистике, Россия в этом плане держится около среднемирового уровня. Но существенное отличие всё-таки есть: во всём мире с откатами борется в основном государство и окологосударственные «некоммерческие» организации. Русские же предприниматели сами провозглашают свой бизнес безоткатным и строго следуют выбранному принципу. Таким образом, в России отказ от откатов в основном идёт снизу, хотя наше государство тоже делает немало в этом отношении, усложняя обналичку чёрных денег, а значит усложняя и откат. Дать его можно только «вчёрную»: по бухгалтерии такие статьи не проходят, да и первичных документов обычно никаких нет.

Зачастую нашими предпринимателями, проповедующими принцип «Никаких откатов!», движет этическая сторона дела. Они строят полностью «белый», честный бизнес, в который какие бы то ни было откатные схемы просто не вписываются. Но некоторые бизнесмены отказываются использовать откатные схемы по вполне прагматичным соображениям. Оказывается, по статистике честный бизнес в России развивается быстрее и работает эффективнее, чем бизнес, построенный на «взаимоотношениях». Да, второй вариант иногда даёт быстрый старт, но через некоторое время эта разница сходит на нет по сравнению с ежегодной скоростью развития сравниваемых предприятий. Как же так получается, что компании, которые могут использовать как рыночные, так и внерыночные инструменты конкуренции оказываются в итоге позади тех, которые сознательно ограничивают свой арсенал только рыночным полем и полностью исключают из своей практики откаты? У этого есть четыре основных фактора:

1. Использование откатных схем любым предприятием делает работу его службы продаж не прозрачной. Менеджер по продажам такой компании может всегда сказать, что дал откат закупщику, а сам забрать его себе. Причём обычно менеджер по продажам отлично знает, какую максимальную сумму можно «снять» без лишних подозрений и проверок. Но и внутрифирменные проверки не являются полноценным ограничителем подобных возможностей, так как ваш менеджер по продажам всегда может договориться с закупщиком клиента о справедливом дележе максимально возможного отката. Некоторые закупщики даже сами предлагают продавцам бэк-откат – за то, что те дадут им наилучшие возможные условия и не будут надоедать с просроченными оплатами.
2. Принимая как должное откаты в продажах, сложно убеждать сотрудников в закупках, что откаты это плохо. А значит, вы получаете ещё и завышенные цены закупки. То есть компания начинает постоянно терять: и на входе, и на выходе денежного потока.
3. Кроме этого, при масштабировании бизнеса руководители, которые обеспечивают откатные схемы чёрным налом – то есть не проведёнными по бухгалтерским документам, наличными – зачастую начинают отщипывать часть этих денег себе. Так как это делает уже высшее руководство, то объём украденных таким образом денег существенно выше стандартных издержек предприятия на зарплату менеджмента. Ну и большинство остальных сотрудников, смотря на высшее руководство, начинает заниматься тем же самым. «Рыба гниёт с головы» (русская народная пословица).
4. Ну и последняя причина по очереди, но не по опасности для любого предприятия заключается в том, что оно начинает уповать в своей стратегии развития на «договорённости» с закупщиками его товаров или услуг. В результате постепенно эффективность его работы и качество предоставляемого клиентам сервиса снижается по сравнению с конкурентами. И, в конце концов, это выливается в потерю клиентов. Причём самых крупных, руководство которых в первую очередь начинает более тщательно проверять обоснованность выбора компании-откатчика в качестве крупного поставщика или внедрять тендерные инструменты в закупки.

Мне не раз предлагали откаты, но я ни разу не соглашался на эту сделку с совестью чисто по этическим причинам. Однако я не советую брать откаты и тем, кому совесть не подсказывает сразу же единственно верное решение, и вот почему.

Некоторые сравнивают откат с воровством, а в сознании людей воровство – не самый страшный грех. До революции в России воровство ради пропитания даже не считалось преступлением – в результате некоторые могут признать возможным и откат в некоторых ситуациях. Но откат – это не просто воровство! Когда тебе доверяют деньги, а ты их воруешь, то это уже не воровство, а предательство выказанного тебе доверия. И человек, которого ты предаёшь, может быть каким угодно плохим, но это не снимает с тебя ответственности за предательство и не делает современным офисным Робин Гудом. Кстати, если вспомнить другую классическую работу – «Божественную комедию» Данте, то в ней предательство находится в последнем – девятом, самом страшном круге Ада. Предательство – это очень тяжёлый грех, который не стоит брать себе на душу.

Откат позволяет сотруднику лениться: не нужно уже развиваться в своей профессии, чтобы зарабатывать больше – легче взять откат, в результате чего дальнейшее развитие останавливается. И когда такого сотрудника с позором вышвыривают, поймав его на откате, то устроиться куда-то ещё ему уже сложнее – требования к его профессии уже ушли вперёд.

Откатчик становится зависимым от контрагентов, давшим ему откат, – они могут даже шантажировать его разглашением данного факта и тем самым вынуждать идти на ещё более преступные действия.

Совесть тоже никуда не девается, и начинает мучить. Чтобы её заглушить, откатчик начинает искать плохие черты в своей компании и руководстве, и, разумеется, находит их. Теперь воровать у таких плохих людей становится не так совестно, но негативное отношение к коллегам и руководству начинает портить отношение и к собственной работе, которая становится каторгой для откатчика.

Медики уже давно подметили снижение здоровья у людей, которые работают на осточертевшей им работе. И дело тут не в фиктивных прогулах по болезни, влияющих на статистику, а в том, что через несколько лет такие сотрудники рискуют оказаться уже в больнице!..

Ну и вообще-то откат, то есть коммерческий подкуп – это уголовное преступление. Понимая, что текущая судебная практика посадки в тюрьму за откаты крайне редкая, но риск такой есть всегда. И даже если смотреть на ситуацию только цинично – неужели какая-то модная «цацка» может стоить риска потерять несколько лет жизни и свой социальный статус?!

Кроме всего перечисленного выше, я не видел счастливых даже не пойманных «откатчиков»: в наворованных квартирах и машинах они почему-то не наслаждаются тем, что получили от жизни, а грустят, что они без своей должности – никто, и не сделали ничего в этой жизни. Дело тут в том, что любой человек может «быть» и «иметь». И если «иметь» делает человека счастливым только в момент обретения, то «быть» у откатчика редко даёт ему поводы для гордости.

Как бы плохо не было для ваших сотрудников получать откаты – всегда найдутся те, кто, не поняв это, решится рискнуть. И скорее всего, первый раз всё получится. Это вдохновит на второй раз, потом на третий, и вот этот сотрудник уже мастерски проводит переговоры с единственной целью – получить откат! У него может даже возникнуть иллюзорное представление, что он – особенный, самый умный и самый хитрый, кого никогда не достанет служба безопасности, не говоря уже о высшем руководстве. Но, как показывает практика – «Сколько верёвочке ни виться, а конец будет!» (русская народная пословица).

Перечисленные ниже методы помогут вам выявить и пресечь откаты вашим сотрудникам.

Основное подозрение должны вызывать ваши контрагенты со слишком широким списком поставляемых вам или слишком широким набором закупаемых у вас позиций или услуг. Зачастую под такой фирмой скрывается родственник или друг вашего сотрудника, плотно работающего с этим контрагентом. Проще всего проверить свои подозрения – постараться связаться с кем-то из этой компании и пообщаться вживую. У такой крупной фирмы должны быть: и сайт, и множество сотрудников, и офис, и все другие атрибуты современного бизнеса. Некоторые ушлые откатчики создают по несколько фирм для поставок с каждой из них – разных групп позиций. Такие выявляются коммерческими предложениями этих компаний, которые обычно один в один, переписаны друг у друга.

Благодаря разделению работы, кроме роста производительности из-за специализации, вы создаёте цепочку лиц, принимающих решения. В результате для того, чтобы провернуть какую-то схему, этим сотрудникам нужно уже войти в сговор. Это гораздо сложнее сделать и проще выявить, так как цепочка рвётся по самому слабому звену. Кроме этого, у некоторых участников такой цепочки часто возникает ощущение несправедливого деления «барыша», которое приводит к конфликтам и выводит «заговорщиков» на «чистую воду».

Даже разделив работу на этапы, вы можете передавать поставщиков или клиентов от сотрудника к сотруднику, разрывая этим возможные откатные схемы. И если такой контрагент после передачи другому сотруднику резко перестал с вами работать, а у первого сотрудника вдруг появился новый аналогичный по объёмам и составу контрагент в работе – это признак того, что, скорей всего, здесь не всё чисто.

Любой откат даётся вашему сотруднику за принятие решения в пользу контрагента. Поэтому надо максимально однозначно и чётко регламентировать правила принятия решений везде, где это возможно, чтобы сотрудники просто подчинялись принятым в компании правилам. Обычно это делается по следующим вопросам:

• очерёдность оплаты поставщикам;
• величина или срок отсрочки клиентам;
• скидки – как получение их вами у поставщиков, так и получение их у вас клиентами.

Создание таких правил, во-первых, сведёт на нет возможные решения по этим вопросам, принимаемые не в вашу пользу; во-вторых, развеет хаос, в котором можно даже просто ошибиться в пользу контрагента; в-третьих, создаст чёткую продуманную систему взаимоотношений с контрагентами по данным вопросам, работающую на стратегические цели вашего предприятия.

Переговоры с самыми крупными поставщиками лучше провести самостоятельно, средних – передать руководителям подразделения закупок, а массу мелких – оставить рядовым сотрудникам отдела закупок. Это позволит, во-первых, выявить, возможно, не чистых на руку предыдущих переговорщиков. В моей практике был случай выявления сотрудника, который брал прайс поставщика и просто умножал его на два. Во-вторых, придав переговорам более высокий статус благодаря вашей должности, вы сможете получить реальные дополнительные скидки у поставщиков, на которых вы тратите основные деньги, а значит получить для вашей компании ощутимую постоянную экономию. Для выделения самых крупных контрагентов проще всего воспользоваться ABCD-анализом по обороту поставщиков, готовый Excel-файл которого можно скачать по ссылке http://upravlenie-zapasami.ru/excel/.

Некоторые руководители полагаются на чудо техники – полиграф. Однако его возможности часто переоцениваются. На практике – точность, полученных на полиграфе данных составляет в лучшем случае 70%. Поэтому его обычно используют для выявления потенциальных откатчиков, либо для психологического давления на сотрудников.

Гораздо эффективней по всем сотрудникам снимать показатели эффективности их работы, и сравнивать их по коллегам. Если показатели какого-то сотрудника хуже всех остальных, то он, либо не на своём месте, либо берёт откаты.

Как всем известно: любую болезнь лучше предупредить, чем лечить. Поэтому считаю нужным любому руководителю следовать указанным ниже правилам, чтобы существенно снизить вероятность получения отката его подчинёнными. Я пишу «снизить вероятность», так как всегда будут 5% тех, кто не возьмёт предложенный откат ни при каких условиях, и 5% тех, кто будет искать возможности взять откат в любой ситуации. Собственно, на первых мы можем опереться, а вторых – выявить и уволить. Но есть ещё 90% тех, кто обычно не берёт откаты, но может взять при некоторых условиях. Именно для них мы и должны создать все условия, чтобы у них даже мысли такой не появилось.

1. Не брать откат самому. Если вы покупаете какую-то продукцию только у своего родственника, даже если на рынке есть аналоги лучшего качества и дешевле, не удивляйтесь, когда ваши подчинённые начнут брать другую продукцию у своей родни.
2. Не давать откат самим. Если вы даёте откаты в отделе продаж, то будет странно выглядеть жёсткая позиция по их отсутствию в отделе закупок. Кроме того, как это ни странно, но откаты у вас могут брать и продавцы. Это когда закупщик вашего клиента, делится своим откатом с вашим продавцом, чтобы тот дал ему самые лучшие условия, и был лично заинтересован в приоритетном оказании услуг данному клиенту, даже в ущерб другим клиентам вашей компании, и производил бы отгрузки даже в случае серьёзной задержки клиентом оплаты за предыдущие.
3. Чтобы исключить бэк-откаты, менеджеру по продажам устанавливают больший процент от сделки, при этом разрешают ему поделиться с любым клиентом любой частью от этой скидки. В таком случае менеджер по продажам может работать хоть «в ноль» – то есть отдавать клиенту в виде скидки весь свой доход от сделки, но при этом ваше предприятие от этого ничего не потеряет. Такие схемы уже стали стандартными в таких сферах обслуживания частных клиентов, как: туризм, страхование и операции с недвижимостью, и всё чаще встречаются в дистрибуции.
4. Быть честными с подчинёнными. Если вы обманываете своих подчинённых, то они это рано или поздно поймут, и тогда, либо уйдут, либо станут обманывать вас. Один из вариантов обмана – этот тот самый откат.
5. Дать возможность официального выхода ситуациям, когда предлагают откат. Например, прописать – когда вашему сотруднику предлагают деньги, он должен предложить официально оформлять их, как дополнительную скидку по договору, а абсолютно все подарки поступают в подарочный фонд отдела, откуда уже распределяются руководством.
6. Платить достаточно, чтобы можно было работать и не брать откатов. Если вы будете платить своим сотрудникам заработную плату ниже прожиточного минимума, то откаты вам обеспечены. Честные люди просто уйдут, а тем, кто останется – придётся «вертеться», как смогут.
7. Иметь прозрачный контроль действий сотрудников – без этого никуда!
8. Распространить информацию, которую вы прочли выше, среди ваших сотрудников.

Автор: Валерий Разгуляев