Есть компании, которые зашли дальше, чем мы. «Майндбокс» вывел «бирюзу» на уровень сотрудников, у них по сути руководителей как таковых не осталось. В «Ойл Энерджи Групп» владелец передаёт сейчас компанию своим сотрудникам, юридически, чтобы они владели ей.

Бирюзовая история

Валерий Разгуляев

управляющий информацией компании «Вкусвилл»

Наша компания с самого начала строилась как не требующая постоянного нахождения в офисе. Мы приезжали 1–2 раза в неделю, встречались, общались, но глобально проводили время дома. Поэтому сейчас в связи с введёнными правительством мерами по коронавирусу нельзя сказать, что у нас что-то поменялось, просто стали больше работать из дома. Вспоминаю, что перед тем, как я в 2011 году устроился в «Избёнку» – уже целый год до этого работал на дому, и, собственно для меня это не было какой-то катастрофой, что здесь так работают.

Все эти вещи прошли тогда, и я уже научился выдыхать, гулять с детьми, делать ещё что-то, а работать можно в принципе всё время. Тут возникают другого порядка вопросы: когда у тебя выходной, когда закончится рабочий день и, когда твоё время на семью и отдых? Важнее их научится решать, чтобы продолжать работать и не срываться.

Я не фанат планирования времени, когда всё чётко расписывают, а потом себя гнобят, что не выполнили свой же план. Больше живу «по течению», но при этом, если я замечаю, что «течение» всё время зарабатывает, то понимаю, что дальше у меня работы только прибавляется, и мне нужно что-то отдать, чего-то лишиться. Тогда целенаправленно начинаю отдавать до тех пор, пока у меня нагрузка по моим ощущениям не станет нормальной. В выходные стараюсь отдыхать и проводить с семьёй, но бывает, что и работаю. В этом плане у меня нет жёсткого правила.

Как я и мы стали «бирюзовыми»

На меня много всего повлияло – родители, друзья, первые мои рабочие эксперименты, мой собственный карьерный путь. Постепенно у меня возникали ощущения, что где-то что-то неправильно и можно лучше это сделать, именно с точки зрения управленческой истории. И когда узнал про бирюзовое управление, то оно зашло мне очень хорошо. Я начал за него топить, всячески развивать. Тем более, что мне в компании дали по сути карт-бланш, сказали «давай», все за меня проголосовали, чтобы я этот проект вёл. Позже на практике с удивлением для себя обнаружил, что всё не совсем так, как думал. Я идеалист по жизни. Некоторые вещи, которые я считал сложными – оказались очень простыми, и наоборот. Наш эксперимент по внедрению «бирюзы» длился три года, и по его итогам я даже написал книгу, в которой даю советы как это сделать другим компаниям.

Изначально не было никакого слома системы управления, потому что мы и так работали «удалённо». Не многие розничные компании могут этим похвастаться. У нас никогда не было и нет бюджета. Наш владелец и основатель компании был в своё время финансовым директором и накушался бюджетных игр ещё тогда. С самого начала в компании был принцип, что у человека должны быть все необходимые права для достижения нужных результатов. И оценивать надо не то, чем этот человек занимается, а каких результатов достигает. То есть все эти моменты, которые позже встроились, были у нас с самого начала.

Дальше мы росли и наступил момент, когда любая компания числом от 150 человек понимает, что всё, этот вот а-ля семейный формат уже не проходит, надо что-то менять. В тот момент очень удачно познакомились со статьёй Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Мы не стали никого увольнять, а взяли у него одно классное слово – «обещание», и стали давать друг-другу обещания. Термин вошёл в компанию, мы стали обсуждать: «Что же такое обещание? А кто у нас что обещает?». Тогда выяснилась очень интересная ситуация: одна наша коллега, которая занимала высокий пост, вообще никаких обещаний никому не даёт. И никакого результата с ней никто не получает, и даже не ожидает получить. Нам пришлось эту ситуацию исправить.

Это был только первый шаг. Потом был второй этап, когда всё просчитали – все «за» и «против». Благодаря этому мы выросли, выросли на достаточно хорошем уровне, и без создания системы жёсткого корпоративного управления.

Наша компания опять подросла. Стали приходить новые люди со своим опытом и суждениями: «Давайте сейчас мы сделаем вот так… Уберём ваш весь этот хаос и сделаем всё правильно». И тут мы прочитали книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Это был 2016 год (январь-февраль). У нас в компании есть такой формат книжного клуба, когда все сотрудники, желающие прочитать любую книгу, могут сказать: «Я прочитал классную книжку. Всем советую». Он её всем показывает, если кто-то заинтересовался – он тоже читает. Через некоторое время, если набирается 20–30 человек, которым она понравилась, мы проводим по ней книжный клуб.

Книжный клуб – это мероприятие на целый день. Бросаем всю работу, опять же по желанию – кто хочет. Нет никаких ограничений, то есть сотрудники магазинов, грузчики, уборщики, все, кто считает нужным, приходят и, мы сидим и обсуждаем – как и какие-то идеи из этой книги применить в нашей компании.

И вот, когда мы обсуждали книгу Фредерика Лалу, у всех возникло такое ощущение, что это прямо про нас, и нам хочется пойти по этому пути. Нужен только человек, который этим займётся не по остаточному принципу, а прямо «напостоянку». Тогда меня таким человеком и избрали.

Бирюзовая история

На тот момент очень помогло участие компании «ОргРешение», которые совместно со мной работали над нашей «бирюзовостью» и проводили встречи, они же помогли определиться с обещаниями. Мы их тогда только начали формулировать, не просто кто что обещает, а кому он это обещает. И выяснение, что заказчик – это не начальник, а собственно тот, кто у тебя получает результат, и надо ему сдавать результат – серьёзно помог нам убрать всё наносное, что пришло с ростом, и вернуться к нашим истокам.

В итоге мы достаточно успешно реализовали все записанные обещания – их получилось около двухсот. А дальше были оценки этих обещаний. Мы даже думали привязать к ним зарплату, но в итоге поняли, что это не нужно делать. Всё работает и так. Главное, что люди стали друг с другом общаться, и поняли, кто для кого и что делает.

Почему меня выбрали и как оценить результаты

В мои обязанности входило управлением величиной запасов – сколько и когда покупать. Это математика, автоматизация, компьютеры. У меня к тому моменту даже сложилось реноме человека-идеалиста. Был нужен руководитель проекта, который смог бы всё остальное оставить и заняться только этим. Я заканчивал проект, которым занимался, подходил на эту роль с разных точек зрения, легко мог организовать любые встречи и мне доверяли.

У тех, кто управляет величиной запасов, возникает потоковое мышление. Ты начинаешь видеть любую ситуацию как бассейн с входящей и выходящей трубой. Понимаешь, что хочешь управлять водой в бассейне, а на самом деле можешь управлять только входящей трубой. И когда научаешься это делать, то начинаешь осознавать, что вся жизнь состоит из таких бассейнов. Понимаешь, что не надо даже пытаться управлять бассейном, не нужно управлять выходной трубой – надо всего лишь управлять входной трубой и этого будет достаточно. И это отлично переложилось сюда.

Сначала я вёл файл обещаний в Excel, сводил в таблицу всё вместе, а потом мы сделали документ в «1С». Но на самом деле это всё та же таблица, где записано: кто обещает, кому обещает, что обещает и оценка. Настроили логику внутренних обещаний и запустили. Всем видно, когда заходят, все смотрят, все оценивают.

Бирюзовая история

Для оценки нет никаких правил. Заказчик в любой момент может поставить оценку трёх видов: «полностью исполняется», «полностью не исполняется» и средний вариант – «частично исполняется». На самом деле понятно, что «частично исполняется» это тоже не исполняется, но людям проще поставить «частично исполняется», чем констатировать, что работу никто не делает. Главное, что нужна была обратная связь, а оценка обещания – это и есть формат обратной связи от заказчика к исполнителю.

Бирюзовая организация или бирюзовое управление?

На самом деле всё очень просто. Это определение дал сам Фредерик Лалу, который и придумал этот термин. Он в своей книге этот термин дал, его определил, и я живу в рамках этого определения. Единственное, что тут надо чётко оговориться – это определение не «бирюзовая организация». Бирюзовых организаций не существует, ни на практике, и теоретически их не может существовать, то есть речь именно о бирюзовом управлении.

Бирюзовое управление – это такое управление, которое увеличивает целостность и самостоятельность сотрудников в рамках достижения эволюционной цели компании.

Определение очень простое. Любое управление, которое подходит под эти три параметра: целостность, самостоятельность сотрудников, наличие эволюционной цели компании – может считаться бирюзовым.

Остановлюсь на эволюционной цели компании и на примере расскажу, чтобы всем стало ясно. Мы уже привыкли к слову «миссия». Сейчас у многих компаний она есть, её кто-то учит, а у кого-то она даже записана в офисе прямо на стене. К примеру, если мы возьмём врача, то у него есть миссия лечить людей. Всё очень понятно и благородно. А эволюционная цель – это не лечить людей, а делать так, чтобы люди были здоровы. Это некое состояние мира, к которому нужно идти. И хороший врач не только будет лечить людей, а начнёт заниматься профилактикой, ранним обнаружением и всякими прочими хорошими вещами, которые вообще не про лечение.

Идти к эволюционной цели можно достаточно долго, это должно приносить радость и на пути к ней не может быть конкурентов. Обычно цели ставятся достаточно высокие, далёкие, чтобы на них можно было долго и упорно работать не одному поколению и не одной компании.

Бирюзовая история

Я всегда привожу такую аналогию – когда ты копаешь яму, то понимаешь, что тебе копать её долго и упорно, и вдруг приходит человек с лопатой и тоже начинает копать рядом с тобой. И он не конкурент, а помощник. Поэтому мы очень активно участвуем в разных механизмах общения с другими торговыми сетями, помогаем им, проводим экскурсии. Рассказываем им всю подноготную, как мы работаем, чтобы они могли перенять наш опыт и запустить это у себя. Когда «Сети» приходят к нам через год и говорят, что «мы сделали всё, что вы нам сказали, но у нас ничего не получилось», тогда мы сами начинаем поставлять им продукцию, чтобы они могли ей торговать, а людям стали доступны качественные и здоровые продукты.

Существуют три основные пути попадания в систему бирюзового управления:

  • Осознанный – это когда интуитивно врастают в систему, понимают, что так лучше, правильнее и технологичнее решать те или иные задачи.
  • Творческий. Люди построили свой бизнес, себе и другим что-то доказали, всё у них нормально, но внутри пустота. И в бирюзовом управлении они находят некую отдушину, понимая, что вот ради этого стоит ещё пожить, перестроить компанию, что-то в ней поменять, потому что всё остальное им уже не интересно.
  • Эволюционный. Когда собственники компаний долго и упорно реализуют классические стандартные методы управления и в итоге понимают, что они не работают. Начинается поиск альтернатив, узнают про «бирюзу» и находят их в бирюзовом управлении.

Про осознанность и взрослость

Часто встречаю ситуацию, когда собственник приходит к пониманию того, что он хочет бирюзовое управление, и с горечью на душе спрашивает: «Куда мне вообще, какое бирюзовое управление с этими людьми?». Потом рассказывает о том, что его подчинённые занимают детскую позицию и не хотят из неё выходить. Я отвечаю: «Да? А ты уверен? Ты не думал о том, как они себя ведут не на работе?». И вдруг выясняется, что человек, который на работе находился в детской позиции, приходит в свой дом – да, у него есть дом, семья, дети, он взял на себя ответственность за жизнь других людей. Он явно занял взрослую позицию. А приходя на работу, встаёт почему-то в детскую. Тогда говорю ему: «В первую очередь тебе самому, тебе – владельцу, руководителю, надо поменять свою позицию. И ты удивишься, как все остальные рядом окажутся достаточно взрослыми. А сейчас они и взрослость свою не проявляют. А зачем? Для них это даже вредно и опасно».

В компании «Вкусвилл» работает много сотрудников. У нас не одна сотня магазинов. Люди ходят по нашим магазинам и всё время что-то сравнивают, а после спрашивают: «Где вы берёте так много классных продавцов?». Мы отвечаем: «Вы знаете, они 20 лет до этого работали в соседнем магазине и совсем вам не казались классными». Когда к нам устраиваются – присматриваются, поначалу ничему не верят, но потом всё-таки решаются спросить: «А правда, что здесь не оштрафуют и ничего не отберут?». «Да,­ – отвечаем. – Правда».

У нас есть форма, которая показывает начисленную зарплату. Каждый день любой сотрудник компании может увидеть и посчитать сколько он получит зарплату за месяц. И когда продавцу в магазине говорят, что плохую продукцию не надо как-то пропихнуть, а наоборот: «Срочно снимай с полки, проверь остальные, позвони в другие магазины, пускай они у себя тоже проверят!» – тогда формируется совсем другое отношение к рабочим обязанностям, и даже отношение к жизни меняется. У них спина распрямляется, плечи опускаются, голова прямо становится, они начинают улыбаться, смотреть в глаза покупателям. Меняется человек, который до этого 20 лет сам страдал и других мучил в соседнем магазине.

Большинство границ, которые нас сдерживают – это нарисованные нами в голове. Сформировались когда-то из нашего опыта, какие-то случайно, что-то нам долго вдалбливали, где-то родители постарались, или работодатели. Это как из клетки выводишь человека и показываешь, что вокруг большой мир ещё есть. И он начинает осторожно, а потом всё смелее и смелее по этому миру ходить.

Вот очень интересный факт – когда из нашей компании увольняются, одни за длинным рублём, другие за высокой должностью, то через некоторое время они возвращаются. Они «отравлены» этим методом управления и уже не могут работать по-другому – им не нравится бюрократия, и когда их кто-то прессует.

Какие были сложности и подводные камни на пути к бирюзовому настоящему

Я идеалист по жизни. Думал, что главное убедить руководителей, а дальше уже всё будет просто. Люди будут рады сбросить с себя эти цепи, оковы. В итоге – руководителей получилось убедить достаточно легко – это люди достаточно осознанные, которые сразу приняли и решили, что попробуем это дело. Столкнулся с тем, что сотрудники, которых «освободили», не готовы были брать на себя ответственность, боятся её. Вот здесь пришлось приложить много усилий. Вплоть до того, что мы ввели на целый год школу тренеров, чтобы поменять позицию линейных руководителей с «Человек, который смотрит за результатами» на «Человек, который помогает» или даже на «Человек, который тренирует команду самостоятельно добиваться цели».

Был интересный случай в одном из наших магазинов, связанный с полной свободой. Мы тогда только начинали вводить в магазинах самоуправление. У нас любой магазин может сказать: «Мы магазин самоуправления. Наша команда теперь сама всё решает!». Соответственно, помощник по рознице, который до этого им помогал, становится их тренером и учит самостоятельно решать все вопросы. И мы, начитавшись Лалу, решили попробовать. Как было дано в книге «в одну из компаний не могут приезжать тренеры» и «если его не позовут, то он туда не приезжает» – один наш магазин перешёл на самоуправление. Всё нормально, никто никого не зовёт, живут там себе. Смотрим на показатели – показатели хорошие. Жалоб от покупателей нет, выручка не падает, как бы и чего туда лезть. Всё вроде замечательно. А потом одна наша сотрудница была там в качестве покупательницы и застала нелицеприятную ситуацию в команде. Сообщила тренеру, что там чего-то нездоровое происходит. Тренер поехал уже по собственной инициативе. Её там встретили: «Зачем ты приехала? Тебя никто не звал!». Она им говорит: «Я как покупательница приехала». И стала разговаривать с персоналом и видит, что у них лица какие-то запуганные. Выяснилось, что в этом магазине один из сотрудников построил всех под себя, стал мини-диктатором, вплоть до того, что ему там даже массаж делали его коллеги. Тогда она сказала: «Нет, ребята, такого самоуправления нам не надо!». Теперь у нас даже в самоуправляемых магазинах тренер всё равно время от времени появляется в магазине, общается с командой, с каждым сотрудником, чтобы исключить вот такие вот нездоровые ситуации.

Хочу рассказать про самые распространённые сопротивления. Во-первых, надо чётко понимать, что люди в принципе боятся любых изменений, потому что это нечто неизведанное, и здесь очень важно общаться, чтобы этот страх снять. Мы даже устраивали сессию, когда люди называли «что самое страшное может случиться». И как ни странно, после того, как они накидывали этот список, они переставали так сильно бояться изменений, потому что неизвестного мы боимся больше. Выясняется, что список возможных последствий не такой драматичный, не такой большой. А потом, когда идёт обсуждение, как мы можем всё предусмотреть, чтобы этого не случилось, что мы будем делать, если вдруг такое произойдёт – оказывается, что большинство решений легко обратимо. И самое страшное, что может случиться – мы вернёмся на текущую систему управления. Обычно это сразу снимает большинство страхов и люди уже готовы действовать.

Есть ещё какие-то наши внутренние установки, которые мы даже не осознаём, но они в нас сидят, и когда происходит процесс изменения – они вылезают и начинают кричать. Это боязнь того, что мы будем теперь делать. Я был начальник, руководил, управлял, занимался ответственной работой, а теперь что я буду делать? И здесь очень важно показать, что роль руководителя очень большая и в тренерской системе она только увеличивается. И, с одной стороны – важность его не уменьшается, а с другой стороны – у него освобождается много времени от рутины.

Современная классическая школа управления отличается тем, что руководители очень много делают и вечно заняты. Они не успевают сделать даже обычную работу, не говоря уже о каких-то проектах. Одним из самых ярких примеров для руководителей – это когда они видят своих коллег, которые уже перешли на бирюзовое управление, и они высыпаются, не так уж поздно уходят с работы, делают разные интересные проекты, а у них подразделения ещё и прут на фоне всего этого.

Есть ещё момент, связанный с успешностью. Хорошие руководители – это люди, которые добились этого, они уже успешные. И вдруг им говорят, что это всё неправильно и надо делать как-то по-другому. И это их просто выбивает. Они говорят: «Это всё у вас теория всякая, а вот я так работаю уже 20 лет и у меня всё уже правильно. Я и так всего добился!». Тогда им приходиться показывать примеры, разбирать всё досконально до мелочей: «Посмотри, а каких ты вот здесь добился результатов?».

Вообще с управлением есть определённый миф. Многие руководители считают, что они управляют ситуацией. Приходиться им подсвечивать некоторые негативные моменты в их подразделениях или компаниях, которые показывают, что они есть. Они просто про них не знают, и ничего с ними сделать не могут. «Ну, а как ты управляешь, если ничего сделать не можешь? Тебя это устраивает?» – «Нет. Мне это не нравится!». «Ты знаешь об этом?» – «Да, я знаю». «А что же ты ничего не делаешь?» – и тишина.  Говорим им, что есть реальные способы. «Давай попробуем и уберём» – и вот под эту тему заходит.

Очень часто говорят, что бирюзовое управление – это коммунизм, причём в таком негативном смысле: «Вот мы 70 лет уже шли к светлому будущему, а вы нам опять, значит, эту старую песенку на новый лад исполняете». Таким просто показываешь, что деньги никуда не деваются, уравниловки нет, а бояться опыта негативного прошлого не стоит, потому что ответственность не снимается, собственность не обобществляется. Железного занавеса, который позволяет быть неэффективными, не наблюдается.

Бирюзовая история

Существует мнение, что бирюзовое управление только для маленьких компаний, что когда бизнес вырастет, то ему, как и всем остальным, придётся стать монстром. И действительно мы видим, что все большие компании используют традиционное управление, но, скорее, это история прошлого. То есть так было, и понятно, что какое-то время так будет. Но при этом уже сейчас есть компании численностью от 15 до 40 тысяч человек, в которых эффективно используется бирюзовое управление.

В нашей в компании есть очень простой сравнимый показатель – это доля затрат на управление и выручка. Его легко посчитать по расходам, сколько ты тратишь на управление и сколько выручаешь. Делишь одно на другое и получаешь цифру – проценты. Можно сравнивать любые компании по этому показателю. У нас он порядка одного процента. Я спрашиваю: «А у вас сколько?». Часто люди отвечают, что не знают эти цифры, тогда продолжаю: «А давай посмотрим, сколько ты тратишь времени на управление?». Если оказывается, что он всё время занят, то получается, что он очень много тратит на управление. Есть такие чисто российские приколы – это что русский менталитет не для этого. И это отлично работает в любой части Земли, например, в Америке люди тоже говорят: «Американский менталитет не для этого!».

Бывает такое, что приезжают компании из других регионов, говорят: «Вы здесь в Москве можете такие чудеса творить, но у нас в нашем регионе это не пойдёт». «Да вы что? – отвечаю. – У нас 90% сотрудников приехали из регионов и работают в магазинах. В каком именно городе не пойдёт? Давайте покажу конкретных людей, которые приехали из вашего региона, и они работают именно так».

И так постепенно, обязательно общаясь, снимаем эти предубеждения. Но это самое сложное. Когда я сталкиваюсь с таким сопротивлением, то сначала пытаюсь высказать какие-то доводы, а потом спрашиваю: «А какой бы пример тебя убедил в обратном?». Бывает такое и человек говорит, что он понимает, что нет такого примера. Это у него такая установка на уровне «Невозможно и всё!». Тогда одно только понимание этого позволяет ему начать думать в сторону, что «всё не так и чего-то я загоняюсь».

Откуда взялось желание делиться и учить

Мы в компании патриоты и понимаем, что бирюзовое управление сделает лучше и страну, и мир в целом. Это как найти лекарство от рака и никому не давать его. Наверное, лучше по максимуму поделиться им. Вот тут аналогичные ощущения. В какой-то момент вдруг понимаешь банальную неэффективность, дикий вред от традиционной системы управления, видишь альтернативу, причём проверенную на практике, можешь её показать. Конечно хочется этим поделиться, чтобы такого было больше. Мир, где бирюзовое управление будет нормой, а не какой-то аномалией, будет лучше для всех. Любому из нас – как клиенту будет гораздо приятнее обслуживаться в компаниях, использующих бирюзовое управление, когда всё честно, на прилавках нет просрочки и тебе улыбаются.

Вообще я считаю, что мир сейчас меняется к лучшему. Нас вырывает из привычных рабочих условий и это очень полезно с точки зрения наших автоматизмов. Мы очень много времени проводим и живём «на автомате». А тут нас срывает и, хочешь не хочешь – начинаешь задумываться о чём-то, полезные мысли начинают приходить. Параллельно это постоянное давление потенциальной смерти, то, что действительно есть такой риск и никто не застрахован. Показывают известных людей, политиков, которые заболели коронавирусом, и нет никакого ценза – ни имущественного, ни образовательного, никакого другого, который бы сказал, что вот этого не надо – он в зоне риска не находится.

К нам всем приходит осознанность того, чем мы занимаемся. Потому что как только линейкой становится жизнь – ты начинаешь думать «а к чему вообще пришёл» или «сейчас вот ты умрёшь, а что после тебя останется?». И что эти мысли массово сейчас всеми продумываются – это очень хорошо. Понятно, что для многих из нас это становится очень грустными выводами, если они всю жизнь бежали куда-то, гнались за чем-то, а сейчас вдруг поняли, что не туда бежали, не туда гнались. Для кого-то, конечно, эмоционально это шок, который может вылиться в некую истерию. Или выглядеть как истерия по поводу паники, связанной со скупкой продуктов или попыткой защититься от всех возможных вариантов контактов с другими людьми. Люди как бы закрываются этим, а внутри их всё равно что-то грызёт. И я надеюсь, что большинство выйдут обновлёнными после нескольких месяцев раздумий про себя, свою жизнь, и это точно положительно скажется на отношениях между людьми. Мои личные ожидания вообще позитивные. В какой-то мере я даже благодарен этому вирусу, даже несмотря на то, что происходят смерти. Потому что он нас, наверное, спас от чего-то худшего или пытается спасти.

Бирюзовая история

У меня есть коллега – Юра Алашеев, который назвал меня глашатаем. Что это именно моя позиция, и я это правильно воспринял, мне понравилось. Я навряд ли поменяю мир, и не стою как такой «человек на горе», который сейчас всем расскажет куда идти. Просто вижу куда мир движется, и говорю: «Ребята, будет вот так. Кто хочет – приготовьтесь, прочитайте, как мы это сделали, чтобы не набить те же самые шишки. А кто не хочет – тебя туда приволокут, потому что мир поменяется».

Мне в этом плане очень нравится Рикардо Семлер, он написал книгу «Маверик». Про свою позицию он пишет, что «сею зёрна и точно знаю, что многие из них не взойдут, но это моя роль – сеять эти зёрна».

Бытует мнение, что применяющих бирюзовое управление организаций в мире и тысячи не наберётся, но это не так – тысяча уже давно есть. Просто они не такие яркие, их пока не так заметно, поэтому складывается такое ощущение. Если говорить про историю – была формация, когда капитализм пришёл на смену феодализму, и это не произошло мгновенно. Был очень медленный процесс. И кто мог тогда представить, что из мелких ростовщиков когда-то вырастут современные международные банки.

Бирюзовый тур «Вкусвилл»

Я посетил больше половины компаний, которые описал Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Был в «Бутзорге» в Голландии, в «Патагонии». Мы общались с бывшим сотрудником «Морнинг стар», с создателем холократии. Последовательно пытались перенять практику у таких людей, понять, как они живут и решают те или иные задачи.

Бирюзовая история

Прошлым летом у нас была очень интересная поездка по американским технологическим гигантам. Мы думали, что возьмём какие-то их технологии, а в итоге услышали только про культуру. Я чисто русскоязычный, мне было сложнее общаться в поездке, но Юра Алашеев и основатель «Вкусвилл» Андрей Кривенко отлично владеют английским. Они разговаривали с Гэри Хэмелом, и даже выступали в Америке на конференции, посвящённая этой тематике.

Бирюзовая история

Очень интересное сотрудничество получилось с компанией «Бутзорг», которая описана в книге Лалу. Приехали к ним и запросто так общались. В итоге они открыли своё представительство у нас в Черноголовке. Более того, сейчас оно успешное. А недавно их коучи, которые эту команду поддерживают, встречались с Путиным, и он сказал, что «ему всё очень нравится, давайте расширяйтесь на всю страну». Им обещана поддержка даже со стороны Министерства здравоохранения.

Сейчас мы поставили себе цель – выход на европейский рынок. Хотим проверить насколько наша концепция будет там востребована. И если бы не ситуация с короновирусом, наш первый магазин в Амстердаме должен был открыться 1 мая…

Немного о книге «Бирюзовое управление на практике»

Если не учитывать тот факт, что я вообще ничего не хотел писать – процесс написания моей книги был очень интересным. Мой коллега, который тогда работал над книгой про «Вкусвилл», попросил меня написать одну главу про наше управление. Я написал, ему очень понравилось. Он прямо так в ней говорит: «Знакомьтесь – Валера Разгуляев… а теперь я передаю ему слово», и вся глава идёт моим текстом. Когда он сдавал её в печать, то и редактору она тоже понравилась. Тогда он решил нас состыковать, чтобы я написал отдельную книгу про бирюзовое управление. Я начал рассказывать, что занят, у меня нет времени на это, сил и прочее.

На тот момент уже вышел мой онлайн-курс для тех, кто хочет внедрить у себя бирюзовое управление. И он меня убедил словами: «А зачем тебе вообще писать? Мы возьмём твой онлайн-курс, переведём его в текст, обработаем, потом ты подпишешься и выпустим».

Говорю: «Хорошо. Давайте вы сделайте первую часть работы, а я потом сам всё равно доработаю, допишу, потому что считаю, что так нечестно».

Договорились с онлайн-курсом, они сделали транс этого текста, я начал читать. Получилось, мягко сказать, не очень хорошо. Понял, что надо много чего дописать, стал писать, начал думать на эту тему очень много. И это после двух лет отработки на практике бирюзового управления в нашей компании!

Написав практически половину книги, вдруг понял, что один из основных моментов у меня не правильный и начал переписывать всё сначала. То есть моя книга оказалась в первую очередь очень полезна именно мне с точки зрения осознания. Потом были издательские моменты, связанные с этим.

Сила издательства в том, что оно поставляет по всем каналам. Заходишь в любой книжный магазин – там есть моя книга. Цепляет тебя – взял, купил, почитал. Сейчас я получаю приятные отзывы от читателей не только из России, но и из Европы и Америки.

Бирюзовая история