Тысячи, миллионы и миллиарды людей на планете на вопрос, в чём состоит их работа, ответят: управление. Им в организации должен заниматься любой человек, облечённый полномочиями – формальной властью, и им иногда занимаются люди, не имеющие таковой, но обладающие неформальной властью или влиянием.
Михаил Молоканов
международный эксперт по лидерству, партнёрству в бизнесе и сотрудничеству команд топ-менеджеров, консультант, почётный член Международной ассоциации коучей и тренеров ICTA, член правления Международной ассоциации психоанализа бизнеса и организаций, преподаватель, писатель
А что такое управление по сути? Как ни странно, ответ на этот вопрос уже не столь очевиден. Когда я задаю его даже опытным управленцам, менеджерам, то получаю или весьма общие ответы, подменяющие слово «управление» каким-то другим столь же неопределенным (таким как, например, «организация», «руководство»…), или слишком частные, описывающие лишь отдельные функции, которые приходится выполнять управленцу: контроль, мотивирование, постановка целей…
В ответ тогда я спрашиваю: «А возможно управлять, не контролируя? Не мотивируя? Не ставя задач?» «Да», – отвечает по каждому из этих пунктов аудитория, подумав. А возможно контролировать, или мотивировать, или ставить цели, но не сказать, что управляешь? И на этот вопрос я слышу «да».
Но если управленцы не понимают, чем по сути занимаются, то могут в каких-то ситуациях либо подменять управленческую деятельность её видимостью, либо впадать в то, что называется «микроменеджмент» – оттачивание и контролирование малозначимых деталей в ущерб реальному делу.
Более того, без понимания сути управления они оказываются не способны и оценить эффективность своей работы, себя самого как управленца, а также и справедливость, и обоснованность выпадающих им поощрений и наказаний. То же относится и к оценке работы их собственных сотрудников-управленцев.
Ещё в школе я прочитал фантастический рассказ. Его фабула хорошо иллюстрирует, что же такое управление по сути.
Ситуация «Как доказать, что ты разумное существо?»
В рассказе спустившиеся на Землю инопланетяне решили увезти к себе домой образцы всего живого на Земле – всех видов животных, растений… Обратный полёт был долгий, пространство корабля разделили перегородками, за которыми поселили отдельно слонов, отдельно тигров, отдельно мышей… отдельно людей. Обращались со всеми хорошо, кормили тем, что привычно, отходы жизнедеятельности убирали. Но людям стало вдруг обидно, что с ними обращаются всего лишь как с животными (в хорошем смысле). И решили люди дать инопланетянам знать, что они разумные существа.
Кстати, как бы лично вы поступили на месте тех людей, как бы дали знать, что вы разумное существо?
Участники тренингов, как и люди в рассказе, обычно пробуют множество вариантов. Но 99% из них не проходят. Если два разумных существа сильно отличаются друг от друга внешне и не имеют общего языка, то оказывается, доказать другому, что ты разумен, – задача непростая.
Многое из того, что мы привыкли считать проявлением разума, присуще и животным. Обезьяны (и даже вороны) используют инструменты для добывания и обработки пищи, а также умеют смеяться и подражать. Муравьи строят непростые сооружения, передают сложнейшую информацию о маршрутах к пище, живут и работают хорошо организованными иерархическими сообществами с чётким разделением труда (причём у одних видов место конкретного муравья в сообществе жестко определено с рождения (например, его размером), а у других может изменяться в зависимости от внешних условий). Пчёлы способны создавать геометрически правильные узоры… Почти всё, что мы считаем проявлением разума (сложный язык, использование орудий труда, «человеческие отношения»…) встречается и в мире фауны.
Какой шок понять, насколько сложно человеку объективно подтвердить свою разумность! А мы ещё от детей её требуем!
Что произошло в рассказе? К людям каким-то образом забежала мышь. Они мышку поймали, сделали клетку и посадили её туда. Инопланетяне сразу поняли, что люди – существа разумные. Ведь только разумные существа способны лишать других существ свободы, или если не нравится слово «лишать», то «ограничивать свободу» других существ. Вот так, чтобы совершить над существом насилие, но и не дать ему умереть.
Паук, например, опутывает свою жертву паутиной, но жизнь ей не поддерживает – обрекает на медленную смерть. Муравьи содержат тлей, ухаживают за ними, кормят и доят их, но насильно не удерживают – тлям самим выгоден такой союз. Если он складывается не в муравейнике, а в открытом пространстве, то в случае опасности тли сами выделяют вещества, привлекающие муравьев – своих защитников.
Так вот… Хорошая новость! Управленцы – разумные существа.
Ведь им платят деньги именно за это – за лишение, ограничение свободы их сотрудников: графики работы, планы продаж, корпоративные требования — всё для этого.
Если говорить более формальным языком, управление – это по сути обеспечение достижения организацией (или любым другим объектом управления, например, отдельным подчинённым) желаемого результата. Чаще всего управленец понимает желаемый результат как «такие-то нормативные требования соблюдены, задачи выполнены, а цели достигнуты». Но это не единственные параметры желаемого результата, за которые он отвечает. Есть ещё и следование нигде не прописанным нормам корпоративной культуры, таким, например, как «командность», «мотивированность», «ответственность».
Первый фокус управленческого мышления: определение желаемого результата
Поэтому ключевой вопрос управления не в том, что и как мне делать? Например, контролировать ли, и что контролировать? Как кого мотивировать? Ключевой вопрос в том, чего я хочу с помощью своих сотрудников добиться в результате? Какую волю им даю, а какие ограничения на них накладываю?
Прежде чем предпринимать какие-то действия, как-то воздействовать на сотрудников, управленцу необходимо сначала помыслить и сфокусироваться на том, чего именно он хочет добиться от них (и именно этого ли он хочет), в какое именно состояние привести организацию.
Больше об этом вы можете узнать в мини-энциклопедии Михаила Молоканова «Управленческий спецназ». – М.: Институт консультирования и системных решений, 2019. – 608 с., ISBN 978-5-91160-097-6
