В нашем замечательном VUCA-мире (сокращение от Volatility – Нестабильность, Uncertainty – Неопределенность, Complexity – Сложность и Ambiguity – Неоднозначность) всё же есть 4 неизменные аксиомы человеческого (а в особенности управленческого) взаимодействия, пренебрежение которыми сильно осложняет нам жизнь. Они до неприличия просты, но на практике даже матёрые управленцы часто забывают о них, а потом удивляются: «Почему опять как всегда?»

Михаил Молоканов: Аксиомы управленческого взаимодействия

Михаил Молоканов

международный эксперт по лидерству, партнёрству в бизнесе и сотрудничеству команд топ-менеджеров, консультант, почётный член Международной ассоциации коучей и тренеров ICTA, член правления Международной ассоциации психоанализа бизнеса и организаций, преподаватель, писатель

Вот эти аксиомы:

  • Люди разные

  • Люди, к сожалению, живые
  • «Ничего личного» не бывает
  • Сами по себе вы никому не интересны

Теперь подробнее.

Люди разные. Люди отличаются друг от друга. А управленцы часто ведут себя со всеми сотрудниками одинаково и удивляются, почему у них не получается тех замотивировать. Вот собственник говорит о сотрудниках: «Я им такую возможность даю, заработать денег, а они не зарабатывают. Я бы на их месте…» Вот ты бы на их месте так бы и сделал, а они другие. Им, может быть, не возможность заработать нужна, а внимание, «доброе слово» или статусное название должности.

Или вы пытаетесь проявить «человеческое отношение» к клиенту или коллеге, а для него важно просто закончить дела и уйти домой. Вы пробуете привнести в жизнь коллектива что-то новое, рассказать клиентам о новых услугах, а им надо «чтобы побыстрее». И, наоборот, есть клиенты, которые приходят к вам пообщаться.

То, что мотивирует вас, другому часто безразлично. Деньги, результаты, стабильность… для каждого важны по-разному. Поэтому и категорический императив Канта в своей упрощённой форме «Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы обращались с тобой» категорически неверен.

С другими нужно обращаться так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались. Только тогда вы и общий язык найдёте, и результат совместный получите: будь то в управлении или в продажах. Успех с другими возможен лишь через принятие, понимание и использование различий. В долгосрочной перспективе выигрывает взаимоусиление различиями, а не тупое их противостояние. Мудрый и практичный извлекает из различий пользу.

Люди, к сожалению, живые. «К сожалению», так как, если бы люди были автоматами, то лидерам, менеджерам ими было бы гораздо проще управлять. Правда, работа по управлению автоматами оплачивается гораздо хуже, чем по управлению живыми людьми. Люди разные в разные моменты времени. Как себя поведет другой – непредсказуемо. Бывает очень трудно предугадать, как себя поведет человек в каждый конкретный момент времени. Мало ли что может прийти ему в голову, какие ошибки он допустит. Много работая с производственными и высокотехнологичными компаниями, я знаю, что самые страшные аварии и катастрофы, даже такие, что кажутся произошедшими в результате заговора или злого умысла, – результат длинной цепи незначительных (и зачастую привычных им) ошибок и нарушений многих людей, по воле случая скопившихся в одном месте и в один промежуток времени.

Если, на ваш взгляд, человек понял, это не означает, что он пойдёт и сделает так, как понял. Или он может лишь сделать вид, что понял, что от него хотят. Ответственность за результат всегда лежит на вас – на том, кто хочет этого результата добиться от других. Если у вас что-то не получилось с человеком, то виноват не он, а вы. Это вы не подготовились, вы выбрали не те инструменты, это вы не донесли до него, чтобы он сделал то, что вы хотите. Люди живые и по умолчанию они запрограммированы на ошибки.

Помните?

Старая менеджерская шутка

Если ты хочешь, чтобы человек что-то сделал, об этом ему надо сказать 5 раз. В первый раз его реакция будет: «Он что-то сказал!» Во второй: «Так вот что он сказал!» В третий: «Он имел в виду меня!» В четвертый: «Он имел в виду сейчас!» И пятый раз нужен на тот случай, если он вдруг пропустил мимо ушей один из четырех предыдущих.

Или вот, например.

Притча о мешке золота

Ходжа Насреддин был уважаем за то, что всегда был готов прийти на помощь любому человеку. Но вот беда, он был беден. Беден настолько, что деньги у него никогда не задерживались. Не удавалось Ходже скопить сумму, достаточную, чтобы изменить свою жизнь. И вот односельчане и соседские жители собрали мешок золота, чтобы подарить его Ходже. Но просто подарить деньги означало бы обидеть и даже унизить его. Тогда поставили они мешок на мост, через который Ходжа должен был возвращаться домой, а сами спрятались неподалеку и наблюдали.

Подошел Ходжа к мосту, вступил на него и… прошел мимо мешка, не остановившись. Убрали люди мешок с моста от греха подальше, а ближе к родному селу нагнали его и спрашивают: «Какой дорога была, что видел по пути?» – «Хорошая дорога, как обычно. Ничего особенного я не видел», – отвечает Ходжа. «А на мосту у деревни ничего не приметил?» – уточняют сельчане. «А на мосту я вообще ничего не видел», – говорит Ходжа. «Как так?» – удивляются они. «А как подошел я к мосту, так и подумал: Дай-ка пройду я мост с закрытыми глазами!»

Тоже и в управлении с сотрудниками или коллегами, тоже и с кобучаемым (от слова «кобучинг» – вид коучинга на основе сообучения). Вы можете обо всем договориться, создать все условия, обеспечить все ресурсы, только бы человек сделал что-то и себе, и организации во благо, а он возьмет и «закроет глаза перед мостом»!

«Ничего личного» не бывает. Фраза «ничего личного – только бизнес» – это всегда (осознанная или нет) попытка ввести «оппонента» в заблуждение. Даже то, что человек говорит её именно в данный момент и именно в данной ситуации, – результат всего его личного опыта и проявление всех его личностных особенностей. Вывод: вы меняетесь вместе с ситуацией и потому стоит себя осознавать и контролировать. Не самоустраняйтесь личностно даже в ситуации конфликта. Закрывать глаза на свою личность и на личности партнеров, клиентов и подчиненных – непродуктивно. Этот уход от реальности приводит как к перенапряжению сил и излишней трате ресурсов, включая временные, так и к игнорированию индивидуальных сильных сторон.

С другой стороны, многое из того, что мы считаем «объективной реальностью» (в особенности из того, что касается восприятия других людей), на самом деле лишь наши собственные фантазии. То, какие мы личности, отражается на том, какую деятельность мы выбираем, в какой бизнес идем. И наоборот, наша профессия отражается на нашей личности, поэтому стать идеальным менеджером, продавцом, специалистом – это невозможно и не нужно. Нужно обращать внимание на свои сильные стороны и на них опираться, находить свой индивидуальный стиль. Тогда вы будете эффективны и результативны.

Ключ к успеху в исследовании внутренних и внешних границ своих и окружающих. Ключ к успеху – не в том, чтобы становиться «идеальным» управленцем или специалистом, а в том, чтобы быть таким управленцем или специалистом, каким для тебя быть наиболее естественно.

Сами по себе вы никому не интересны. Человеку интересен только он сам. Всё остальное ему интересно лишь постольку, поскольку оно может оказаться ему полезным. Или постольку, поскольку он видит в нём часть, отражение или продолжение себя. «Интереса к миру», «интереса к другим людям» как такового не существует. Через «интерес к другому» мы всего лишь интересуемся самими собой, познаём себя. Или, наоборот, пытаемся уйти от самого себя, например, в суету заботы о других, о «всеобщем благе».

Разве что мать может испытывать бескорыстный интерес к своему ребёнку. Но ведь много месяцев он физиологически и психологически был её частью. Но беда, если мать и дальше так и продолжает жить не своей жизнью, а своего уже взрослого ребенка. Скорее всего, по-настоящему он так и не повзрослеет. Но и не у каждой матери так. Смотрели фильм «Парфюмер»? Помните, с чего он начинается? Новорожденного мать выбрасывает в кучу мясных обрезков. Это не гипербола. В Средние века так спокойно избавлялись от ненужных новорождённых – противозачаточных средств-то не было.

Да, разумеется, эволюцией заложено резкое реагирование взрослыми на крик младенца. Но эта реакция не на него как личность,а как на мощный раздражитель, которого необходимо как-то «выключить». Поэтому даже у многих матерей интерес к ребенку определяется её социальной ролью матери, которую она решила (например, в силу воспитания) на себя взять. И беспокоятся они не о самом ребенке как таковом, а пытаются справиться со своим беспокойством, что «о ребёнке нужно заботиться» и что «достаточно ли хорошие они матери».

А что уж говорить об отце? Его интерес по большей части не к ребёнку такому, какой он есть, а определяется тем, насколько ребёнок будет похож на него самого, сможет сделать то, что он не смог сделать в жизни, избежать того, чего ему не удалось избежать, превзойти его или, наоборот, проиграть в незримой «гонке поколений». И по жизни мы испытываем максимальный интерес к людям, которые похожи на нас, в которых мы видим самих себя.

Поэтому, если вы хотите заинтересовать в себе кого-то, сделайте так, чтобы он максимально вложился в вас, почувствовал свою причастность к вам.

Ситуация «У кого попросить в долг?»

Если один ваш знакомый когда-то давал вам в долг деньги, а другому одалживали вы, кто из них с большей вероятностью даст вам в долг, когда у вас возникнет такая нужда? Экспериментально доказано, что ответ «тот, кому я одалживал» неверен. Рассчитывать на благодарность со стороны того, кого вы когда-то выручили, к сожалению, особо не приходится. В конце концов, это вы зачем-то одолжили ему денег. Вам так хотелось, наверное. Он-то тут при чём? А вот тот, кто давал вам в долг, в прямом и переносном смысле вложился в вас. Он вошёл в ваше положение, какая-то его часть (денежная) на время стала вашей частью. Потом наоборот. (Помните? – «Берёшь в долг чужие деньги, а отдаёшь свои!») Он думал о вас, переживал, в том числе по поводу того, отдадите ли вы долг и отдадите ли вовремя? Можно сказать, что какое-то время он жил вашей жизнью, интересовался ею. Вы действительно стали очень близки ему. Так что именно он, тот, кто когда-то дал вам в долг, с большей вероятностью сделает это ещё раз.

Выводы из этой аксиомы простые:

  1. Умерьте своё «Я». Если вы хотите кем/чем-то заинтересовать другого, придётся потрудиться, показывая ему, что лично ему будет за это;
  2. Один из способов вызвать/укрепить интерес человека к чему/кому бы то ни было, побудить его в это вложиться: помочь (хотя бы советом), высказать по этому поводу свое мнение… Тоже касается мотивированности сотрудников. Очень часто заинтересовать их новой задачей можно без всяких хитрых «мотивационных приёмов» – лишь привлечением к обсуждению того, как эта задача может быть выполнена наилучшим способом. А если хотите максимально сильно зацепить клиента своим предложением, то дайте ему и возможность опробовать ваши продукты и услуги, и найти в них некоторые недостатки, и обсудить, как эти недостатки могут быть для него устранены – вовлеките его и рассудком, и эмоциями;
  3. Если вы добьётесь того, что другой очень сильно в вас вложится, то вы сможете стать незаменимым для него.

Я неоднократно наблюдал, как пренебрежение какой-то из четырёх аксиом разрушало карьеру человека, и, наоборот, опора на них помогала расти в организации даже в самые турбулентные времена.

Ситуация «Очерёдность на вылет из команды»

Есть несколько команд топов, которые на протяжении нескольких лет с самого их образования я или сопровождаю как тренер и кобуч, или они ко мне периодически обращаются. Очень часто в начале нашего сотрудничества вслед за сессией СТРАДИС (авторский термин, сокращение от СТРАтегическое ДИагностическое Согласование) я провожу им тренинг по навыкам публичных выступлений и презентаций. На этом тренинге я даю опросник на выявление индивидуального харизматического стиля.

Один из параметров, который измеряется по этому опроснику – понимание, то, насколько опрашиваемый не просто доносит информацию, а старается учитывать особенности аудитории, рассказывать так, чтобы она его поняла, берёт на себя ответственность за то, чтобы его поняли. По факту ему приходится опираться на аксиомы 1. Люди разные и 4. Сами по себе вы никому не интересны.

Что я обнаружил. Этот параметр прекрасно предсказывает, кто удержится в команде, а кто нет. Те, у кого готовность взять эту ответственность на себя ниже среднего, в течение двух-трех лет исчезают из команды. Причём сначала исчезают те, у кого она в команде минимальная. Тоже относится и к новым членам команды. С низкими оценками поэтому параметру задерживаются в команде не более полутора лет.

Исключения крайне редки и связаны с незаменимостью члена команды, либо из-за наличия у него крайне глубоких и редких важных для команды знаний или компетенций, либо с тем,что он по должности является лидером команды.

СкорДис – соответствие между аксиомами управленческого взаимодействия и поведенческими стилями Классического DISC

(СкорДис – авторский термин, сокращение от Скорость и Дистанция; DISC – термин, аббревиатура: Dominance – господство, Inducement – побуждение, Submission – подчинение и Compliance – согласие)

Разные аксиомы чаще любимы или отвергаемы различными DISC-стилями (см. рис. 2).

Михаил Молоканов: Аксиомы управленческого взаимодействия

При прочих равных условиях аксиома Сами по себе вы никому не интересны – лишь в связи с тем, какую кто кому пользу приносит, чаще всего постулируется Добивающимся. С одной стороны, он не терпит пустых разговоров о чём-или о ком-либо: «Это хорошо или плохо? Что мне/нам с этого?» – постоянно спрашивает он. С другой – когда к нему относятся слишком хорошо «просто как человеку», начинает нервничать, подозревая подвохи манипуляцию. И аксиома Люди, к сожалению, живые чаще отрицается именно им. Он крайне удивляется, что люди без всякой выгоды для себя, а порой и бессознательно, нарушают договорённости и не выполняют обязательств: «Ведь раз мы о чём-то договорились, то взятые каждым на себя обязательства должны быть и понимаемы однозначно, и выполнены безоговорочно».

Аксиома «Ничего личного» не бывает чаще всего постулируется Инициирующим –как бы человек не старался выглядеть беспристрастным,  его личность прёт из всех щелей. И самого он себя ценит, в первую очередь за свои личностные проявления. И то, что Люди разные, забывается чаще всего им. Он удивляется, почему другие не восхищаются всем, что он делает и говорит, не заражаются его энтузиазмом, или не видят «очевидных для всех вещей».

Аксиома Люди, к сожалению, живые чаще всего постулируется Содействующим, готовым с пониманием отнестись к любым людским проявлениям, опосредованным конкретной ситуацией. И то, что Сами по себе вы никому неинтересны, чаще всего именно он старается не замечать, так как надеется, что, если человек ценен тебе как личность, то всё остальное – уже дело наживное.

Аксиома Люди разные чаще всего постулируется Конструирующим. Для него «дьявол кроется в деталях»: все люди особенные, и хорошо бы к каждому подобрать свой ключик. Он осознает, что это требует построения очень сложной «системы всех и вся», на что ни времени, ни других ресурсов не хватит. А главное, единомышленников для такого построения нет. Никому почему-то это не нужно. И чаще всего именно он отвергает идею, что «Ничего личного» не бывает, пытаясь всё свести к объективным законами рассматривая эмоции, чувства и любые другие личностные проявления как помеху, а не как ресурс.

И наоборот, чем сильнее мы убеждены в истинности той или иной аксиомы, тем чаще будем проявляться в соответствующем ей DISC-стиле.

Михаил Молоканов: Управленческий спецназ

(Глава «Аксиомы управленческого взаимодействия» из книги М. Молоканова «Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия». – М.: Институт консультирования и системных решений, 2019. – 608 с., ISBN 978-5-91160-097-6)